Contemporary Leadership Theories Karya Ingo Winkler

TERJEMAHAN BEBAS 
Oleh : Dr. H Rachmat Maulana S.Sos, MSi 

1.   Karakteristik Teori Kontemporer  Dalam pendekatan  Penelitian Kepemimpinan

Fokus pada teori-teori yang lebih baru bukan berarti mengabaikan 
pendekatan kepemimpinan klasik, seperti pendekatan sifat, perilaku atau gaya 
pendekatan, dan pendekatan kepemimpinan situasional. Teori ini dikritik karena 
teori pendekatan klasik ditentukan dan perspektif sempit, yang gagal untuk menutupi realitas kepemimpinan. pendekatan klasik berasumsi bahwa ada pengaruh pribadi searah dari pemimpin di dalam diri pengikut. Pemimpin secara tradisional dianggap sebagai memiliki kepribadian tertentu 
dengan ciri-ciri berbeda dengan pengikut.  Pemimpin dikonsep 
sebagai pemain aktif dalam proses kepemimpinan. Sebaliknya, pengikut dianggap sebagai  pasif dan reaktif. Selain itu, kepemimpinan hubungan dalam konteks formal hirarki biasanya dipahami sebagai situasi yang secara sosial ditentukan. Itu 
berarti itu selalu jelas didefinisikan adalah kedudukan pemimpin dan pengikut, Bryman (1996, 1999) dan  Heller (2002). Menyatakan tentang penelitian kepemimpinan klasik gagal menyediakan keadaan yang jelas dan empiris 
tentang bukti pengaruh terhadap munculnya sifat-sifat kepemimpinan atau efektifitas kepemimpinan  sebagai hasil dari jenis perilaku tertentu. 

2.           2. Teori Atribusi Dalam Penelitian Kepemimpinan

Teori atribusi pada dasarnya berhubungan dengan pembentukan pendapat pribadi tentang alasan peristiwa tertentu atau pengamatan. Hal ini juga mencakup pendapat tentang perilaku orang lain dan tentang diri sendiri. Teori Atribusi biasanya dilihat sebagai berasal dari karya Heider (1958), Jones dan Davis (1965) juga sebagai Kelley (1967, 1972, 1973). Dikatakan bahwa orang-orang biasa menggunakan metode atribusi dengan menganggap alasan untuk peristiwa yang diamati yang mirip dengan pendekatan induktif digunakan
dalam penelitian ilmiah. Mereka mencoba untuk mengidentifikasi alasan untuk insiden diamati dan tindakan dengan mengumpulkan informasi yang mungkin bisa membantu untuk menjelaskan mereka. Lebih umumnya, dalam kehidupan sehari-hari kita selalu berusaha untuk membentuk rantai sebab dan
efek yang memiliki pranala diamati insiden (misalnya, kecelakaan lalu lintas atau gangguan saraf dari rekan kerja) dan pengalaman (misalnya, gagal ujian) alasan mungkin. Konsekuensi dan paling sering, atribusi dipahami untuk memainkan peran penting dalam kategorisasi proses manusia. Dengan menghubungkan menyebabkan efek, insiden diamati atau dialami terkait dengan kategori stimulus tertentu dari
dunia dalam pikiran kita. Oleh karena itu, atribusi memberikan ketertiban dan meningkatkan kemampuan untuk memahami perilaku sendiri dan orang lain. Dengan menghubungkan insiden dan tindakan untuk alasan konkret, mereka ditafsirkan dan diatur oleh pengamat. Berdasarkan fakta ini, individu ini kemudian dapat menentukan / nya perilaku sendiri.

Ide-ide teori atribusi yang digunakan dalam dua hal dalam bidang
kepemimpinan. Pertama, adalah difokuskan pada atribusi kualitas kepemimpinan, yang anggota kelompok menganggap untuk individu berkaitan dengan perilaku yang diamati (misalnya, Calder 1977; Lord et al 1984;. Lord dan Maher 1993). Kedua, konsentrasi pada atribusi unggul didasarkan pada pengamatan perilaku (misalnya, Mitchell dan Wood 1980; Mitchell et al 1981.). Dalam berikut bagian kedua arah teori atribusi dalam penelitian kepemimpinan adalah dengan menjelaskan lebih terinci. Selain itu, ekstensi yang disediakan oleh Martinko dan Gardner (1987) disajikan. Para penulis ini membangun dan mengusulkan model interaktif dari pemimpin / proses atribusi anggota.

2.1     Kepemimpinan Berfokus Kualitas

Pendekatan terhadap teori atribusi dalam penelitian kepemimpinan dapat ditelusuri kembali ke Calder (1977) dan telah kemudian ditambah dan diubah oleh pekerjaan Lord dan rekan-rekannya (misalnya, Lord et al 1984.). Mengacu pada pendekatan ini, kepemimpinan adalah membangun dalam pikiran manusia yang tidak ada secara independen dari pengikut, tetapi hanya dalam persepsi mereka (Calder 1977). "Dengan kata lain, seseorang adalah pemimpin (baik atau buruk) karena orang lain berkata begitu "(Mc Elroy 1982, hal 413). Kepemimpinan tidak dapat diamati langsung. Individu dari kelompok mencatat
perilaku anggota kelompok lain atau menyimpulkan perilaku tertentu dari efek yang diamati. Berdasarkan informasi ini mereka menganggap kemampuan kepemimpinan tertentu untuk orang lainnya. Dalam modelnya, Calder menjelaskan proses atribusi dan menyediakan jawaban mengapa atribut tertentu dianggap sebagai kualitas kepemimpinan.
Model ini terdiri dari empat tahapan. Setelah psikologi apa yang disebut Heider (1958), Calder menganggap bahwa kepemimpinan adalah sebuah konsep sehari-hari yang menampilkan kualitas pribadi tertentu yang dapat
dijelaskan menggunakan bahasa kita bersama. Kualitas ini - atau yang disebut umum pra-pemahaman tentang kepemimpinan - bervariasi (a) dari kelompok ke kelompok (misalnya, jalan vs geng manajemen puncak perusahaan) dan (b) sesuai dengan situasi (misalnya, krisis vs perusahaan situasi ekonomi yang stabil). Orang biasanya memiliki prasangka seperti
dan ide-ide ini mempengaruhi proses atribusi kepemimpinan.

Pada tahap pertama model, seorang anggota kelompok mengamati perilaku yang lain anggota. Perilaku ini dapat diamati secara langsung atau dapat dideduksi dari pengaruh yang diamati. Sebagai contoh, jika seseorang mengamati meningkatnya kinerja departemen, kesimpulan akan diambil tentang perilaku kepala departemen tanpa harus mengamati / nya tingkah lakunya secara langsung. Dalam hal ini, adalah penting untuk memperhatikan bahwa perilaku tidak pernah dilihat sebagai fakta belaka tetapi selalu terkait dengan konsekuensi yang mungkin terjadi atau hasil (Calder 1977). Ini berarti, untuk Misalnya, bahwa perilaku yang diamati dari "membuat saran" akan selalu dievaluasi sesuai dengan konsekuensi perilaku ini dapat menyebabkan (misalnya, berguna saran ini).
         Pada tahap kedua model, anggota kelompok simpulkan dari mengamati perilaku tambahan pola perilaku (tidak secara langsung teramati). Jika, misalnya, seseorang berbicara banyak, meningkat kemungkinan bahwa orang ini akan dianggap
kualitas kepemimpinan. Hal ini terjadi karena dari perilaku yang diamati "banyak berbicara "kemungkinan pola lain dari perilaku (misalnya," bisa meyakinkan, tahu banyak ) mungkin menyimpulkan (Calder 1977). Selanjutnya, perilaku yang diamati dari seorang individu dianalisis untuk pengaruh menentukan apakah itu berbeda dari perilaku anggota kelompok lainnya. Jika pelatih ini berperilaku persis dengan cara yang sama sebagai pemain, ia tidak dapat melihat sebagai pemimpin (Neuberger 1995, 2002). Menurut Calder, analisis ini berikut Kelley konsep perbedaan (Kelley 1967). Peneliti menguji apakah perilaku diamati atau dideduksi berbeda dari perilaku anggota lainnya kelompok. Sebuah perbedaan yang jelas, bagaimanapun, hanya dapat dilakukan jika perbedaan yang jelas dalam pola perilaku dalam kelompok ada. Jika hanya ada perbedaan kecil dalam
perilaku anggota kelompok, pengamat memiliki kesulitan mendeteksi spesifik
analisis perilaku harus berkonsentrasi pada. Jika perbedaan utama dapat dibuat keluar, bagaimanapun, satu pola perilaku dengan mudah dapat diambil sebagai dasar untuk atribusi. Perilaku yang telah diidentifikasi sebagai varian dibandingkan dengan harapan pengamat telah mengenai perilaku kepemimpinan. Perilaku berarti
dibandingkan dengan teori-teori implisit apa yang disebut kepemimpinan.

2.2     Kepemimpinan Atribusi Berdasarkan Perilaku Teramati

Pendekatan terhadap teori kepemimpinan atribusi dalam penelitian berkaitan  dengan proses bagaimana para pemimpin atribut menyebabkan perilaku pengikut pengamatan dan pemimpin berikutnya reaksi (misalnya, Green dan Mitchell 1979; Mitchell dan Wood 1980; Mitchell et al. 1981). Teori Atribusi dipahami sebagai kognisi yang mempengaruhi perilaku pemimpin terhadap pengikut. The "fase atribusi," Atribusi Pemimpin Berdasarkan Perilaku Teramati yaitu, persepsi dan pengolahan informasi aktif oleh atasan, dianggap
hanya satu fase dari proses dua tahap. Perilaku tertentu dari atasan
juga dihasilkan dari tahap kedua disebut "tahap keputusan," setelah pengolahan informasi. Pada tahap ini pemimpin menarik konsekuensi dari kausal yang
atribusi dan memilih sebuah perilaku yang sesuai.

Akibatnya, pendekatan ini memahami kepemimpinan sebagai proses dua-tahap: Pertama, ada fase diagnosis di mana atasan menganggap penyebab kinerja dan kedua, tahap keputusan meliputi pemilihan reaksi yang tepat dari berbagai alternatif. Hal ini dapat dilihat bahwa langkah kunci dari model ini adalah (1) pengamatan bawahan perilaku, (2) atribusi kausal berikutnya oleh atasan, dan (3) evaluasi perilaku pemimpin yang sesuai dengan berdasarkan unggul pada atribusi.

3.           Pendekatan psikodinamik Kepemimpinan

Menurut Stech (2006), ide-ide dasar pendekatan kepemimpinan psikodinamik dapat diringkas sebagai berikut. Orang-orang mendapatkan pengalaman awal mereka dengan kepemimpinan dari hari mereka dilahirkan. Orang tua berfungsi sebagai pemimpin pertama dalam
keluarga. Mengikuti asumsi dasar dari pendekatan ini, pengalaman ini awal-
disebabkan oleh perbedaan kepemimpinan merupakan dasar selama perilaku masa depan sebagai pemimpin dan pengikut. Pengalaman masa kanak-kanak dan remaja yang tercermin dalam patriarki,pola kepemimpinan matriarkal, atau keluarga dan, oleh karena itu, terutama bertanggung jawab
bagi anggota organisasi cara bertindak sebagai pemimpin atau bereaksi terhadap otoritas.

Dalam sosialisasi kita juga belajar gambar kuno tentang laki-laki yang kuat, yang dipandang sebagai sumber dasar bagi kepemimpinan (Goethals 2004). Jika cermin pemimpin ini terdiri dari individu yang kuat dan independen yang memaksakannya pada anggota kelompok lainnya, maka ia adalah kebangkitan ini gambar kuno, yang menyebabkan ketaatan dalam kelompok. Pendekatan psikodinamik kepemimpinan mengikuti tradisi penelitian manajemen dengan menggunakan pendekatan psikodinamik,
dengan Zaleznik (1977) dan Maccoby (1977) mungkin menjadi yang paling penting.

3.1     Konsep Dasar

Pendekatan kepemimpinan psikodinamik dapat ditelusuri kembali ke ide Freud psikoanalisis (misalnya, Freud 1938) serta wakil-wakil lain dari kedalaman psikologi. Kedalaman psikologi pada dasarnya berkaitan dengan motif dari perilaku manusia dalam yang sadar dianggap sebagai faktor penting untuk persepsi individu dan perilaku. Walaupun penulis psikologi mendalam tidak ditangani dengan pribadi dan sosial dimensi manajemen dalam perusahaan, kepemimpinan psikodinamik Pendekatan membuat penggunaan istilah-istilah mereka, hipotesis, dan model. Secara khusus, pendekatan teori ini didasarkan pada konsep psikoanalisis "keluarga asal,"
"proses pematangan atau individualisasi," "ketergantungan dan kemandirian," sebagai serta dari ", regresi" penekanan "dan bayangan dari Ego" (lihat Stech 1997,2004).

3.1.1   Keluarga Asal

Konsep ini adalah dasar untuk memahami perilaku orang dewasa, karena hampir setiap orang yang dibesarkan di sebuah keluarga. Ini adalah peran orang tua  sebagai pemimpin pertama dimana setiap orang hidup  untuk mensosialisasikan anak-anak mereka, terutama pada anak usia dini. Menurut Kets de Vries (1997), tiga tahun pertama kehidupan yang sangat penting, karena selama tahun-tahun ini pola inti dari kepribadian yang dibentuk. Namun, proses sosialisasi yaitu, mengajar anak dilembagakan konvensi masyarakat  adalah tidak satu sisi. Dengan menanggapi kebutuhan anak, sebuah adaptasi orang tua-anak saling berkembang mengakibatkan saling ketergantungan. Sebagai akibatnya, pengalaman dengan
kepemimpinan yang dilakukan dalam proses sosialisasi pada anak usia dini termasuk pengalaman yang disebabkan oleh perbedaan baik sebagai pengikut dan pemimpin. Pertemuan ini dengan kepemimpinan dalam
keluarga menentukan bagi perilaku masa depan sebagai orang dewasa. Selanjutnya, adalah mungkin untuk menjelaskan perilaku eksekutif dan reaksi bawahan berdasarkan pengalaman yang dibuat di masa kecil mereka.

3.1.2   Proses Pematangan dan Individualisasi

Sebagai seorang anak tumbuh lebih tua, dia menjadi lebih dan lebih mandiri dari orang tua. Menjadi seorang remaja dan kemudian dewasa adalah bagian dari proses pematangan. Namun, karena sosialisasi awal, seseorang masih membawa dalam dirinya / padanya orang tua ide tentang apa yang benar dan salah dalam masyarakat, yang mempengaruhi pada dirinya
tindakan dan berpikir. Untuk pendekatan kepemimpinan psikodinamik, hubungan antara anak dan orang otoritas merupakan elemen penting dalam proses pematangan. Cara anak, remaja, dan kemudian dewasa bersikap terhadap orang dari otoritas (misalnya, pemimpin) adalah untuk sebagian besar tergantung pada tingkat otoritas berpengalaman dalam hubungan antara anak dan orang tua. Meskipun reaksi tersebut sulit diprediksi, hubungan otoriter pada anak usia dini dapat mengakibatkan baik mematuhi atau menentang perilaku.

Kepemimpinan psikodinamik dalam pendekatan ini mengasumsikan bahwa proses pematangan (berkenaan dengan proses
individualisasi) memodifikasi pengalaman yang dibuat dalam keluarga asal.  Kedua, konsep ini dianggap sebagai pengaruh yang penting pada perilaku pemimpin dan pengikut dalam perusahaan.

3.1.3   Ketergatntungan dan Kebebasan

Karyawan dalam organisasi menghadapi pola perilaku yang berbeda eksekutif. Bagaimana mereka bereaksi terhadap perilaku kepemimpinan yang lebih otoriter atau lebih partisipatif tergantung pada pengalaman mereka yang dibuat di masa kanak-kanak dan remaja. Dari psikodinamik
perspektif, seorang karyawan dapat bereaksi dalam tiga model yang berbeda terhadap pemimpin perilaku: dalam tanggungan, menentang atau cara ketergantungan. Dua pola perilaku adalah self-explanatory. Selanjutnya, pertanyaan bawahan yang diberikan petunjuk dalam hal arti dan menolak mereka yang tidak masuk akal kepadanya. Selain itu, modus perilaku pemimpin berkaitan dengan mereka masa kanak-kanak. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan otoriter atau partisipatif dianggap sebagai
berakar dalam asuhan otoriter atau anti authoritarian di masa kecil.

3.1.4   Keterpengaruhan

Dengan melakukan pelatihan perilaku itu setidaknya sebagian mungkin untuk mempengaruhi perilaku anggota organisasi. Terutama eksekutif dilatih dalam kepemimpinan berbagai seminar. Tujuan dari pelatihan ini adalah untuk belajar bagaimana mengatasi dengan pengikut di berbagai jenis situasi dan, dengan demikian, untuk menanggapi secara tepat perilaku gaya kepemimpinan. Namun, dalam situasi stres atau tidak biasa bisa
menyadari bahwa bahkan para pemimpin terlatih jatuh kembali ke dalam, pola perilaku. Fenomena ini disebut regresi dan berarti kembali ke pola dasar
perilaku, di masa kanak-kanak dan remaja. Ini berakar pola
tidak bisa digantikan oleh pelatihan khusus, namun hanya dilapiskan itu.
Pemberantasan dan bayangan dari Ego yang Melalui proses pendidikan, sehubungan dengan sosialisasi, pikiran dan emosi yang dianggap dapat diterima oleh masyarakat yang sangat tertanam dalam kesadaran individu. Pola perilaku yang merujuk pada tidak diterima pikiran dan emosi akan ditekan dan sebagian digantikan oleh modus yang lain perilaku. Misalnya, dalam masyarakat Barat menyelesaikan konflik interpersonal dengan cara-cara kekerasan biasanya dianggap sebagai perilaku tidak dapat diterima dalam kebanyakan situasi.
Akibatnya, anak diajarkan untuk menggunakan pola perilaku yang berbeda untuk menyelesaikan konflik seperti itu, misalnya, dengan berdebat. Dalam proses sosialisasi anak dan kemudian pada remaja belajar untuk menekan perilaku tidak diterima dalam banyak situasi dan beradaptasi dengan norma-norma perilaku masyarakat. Konsep serupa juga berfokus pada
sering ditekan bayangan seseorang. Dengan kata lain, jika pola-pola perilaku yang biasanya dianggap sebagai yang tidak diinginkan atau negatif yang diamati dalam satu, perilaku sendiri, maka Konsep Dasar
satu bertujuan untuk menekan mereka. Namun, penekanan seperti sebagian terjadi hanya dalam orang, persepsi diri tetapi tidak dalam / perilaku sebenarnya. Akibatnya, selain orang terus melihat pola-pola negatif.

3.1.5   Identifisikasi dan Munculnya Kepemimpinan

Gambaran ide-ide dasar psikologis menunjukkan hubungan dekat
antara pendekatan kepemimpinan psikodinamik dan ide dari kedalaman psikologi. Mengenai munculnya kepemimpinan kepemimpinan psikodinamik
menerapkan pendekatan konsep identifikasi proyektif (misalnya, Ogden 1979,
1986). Dalam konteks ini, bagaimanapun, identifikasi proyektif tidak dipahami sebagai mekanisme pertahanan, yaitu, memproyeksikan perasaan tidak diinginkan atau keyakinan ke orang lain (Pervin 1993), tetapi agak didefinisikan sebagai suatu mekanisme di mana sebagian dari diri diproyeksikan ke sebuah obyek eksternal (Ogden 1979). Dengan kata lain, proyeksi
dipahami sebagai mekanisme "psikologis dari mentransfer atau menugaskan ke lain ide atau dorongan yang benar-benar milik diri sendiri "(Kets de Vries 1989, hal 22). Kepemimpinan muncul ketika seorang individu yang ideal merupakan anggota kelompok (Goethals 2004). Dalam hal ini, anggota kelompok proyek nya / dia sendiri ideal, yaitu, gambaran diri ideal, ke sebuah mengagumi seseorang (pemimpin potensial), pada pengikut mengidentifikasi potensi emosional dengan orang ini. Diri-ideal, "apa yang ingin," sebagai substruktur superego diberikan dan dipindahkan ke dikagumi orang. Akibatnya, objek ideal 
individu digunakan sebagai orientasi untuk bertindak dan berpikir bukan ideal diri. Sekelompok pengikut muncul ketika beberapa pengikutnya mengganti
cita-cita diri mereka dengan orang yang ideal pemimpin.
Jika beberapa anggota proyek kelompok mereka sendiri yang ideal untuk yang sama dikagumi orang, maka individu ini secara kolektif diakui sebagai pemimpin. "Sebuah ego kelompok ideal datang menjadi ada "(Devries Kets 1988, hal 270) melayani sebagai" baru "self-ideal
semua anggota kelompok. Puting itu berbeda, anggota kelompok mengikuti pemimpin karena mereka menganggap dirinya sebagai model peran ideal yang mewakili diri mereka yang ideal.

Idealisasi dari hasil pemimpin dalam kenyataan bahwa pemimpin dirasakan positif sedangkan karakteristik negatif ditolak. Hubungan afektif dengan pemimpin menghasilkan sejumlah kebebasan dari kritik (Goethals 2004). Menempatkan sederhana, pemimpin sebagai objek yang dipilih idealisasi adalah overvalued (lihat Cluley 2008) untuk penjelasan yang lebih mendasar dari proses ini). Pada gilirannya, kepemimpinan dipertahankan
oleh mekanisme membelah. Sebagai masalah prinsip, pemimpin dianggap
sedangkan positif / negatif nya karakteristik ditolak. Oleh karena itu, kepemimpinan diwakili oleh orang yang ideal selalu dinilai positif dan, karenanya, adalah stabil. pengalaman negatif dan hasil diberikan ke situasi atau tugas kesulitan tetapi tidak kepada orang pemimpin. Namun, segera setelah pemimpin gagal untuk memenuhi kebutuhan kelompok identifikasi, statusnya sebagai pemimpin kelompok akan dicabut. Sebagai konsekuensinya, anggota kelompok mulai atribut pengalaman negatif-
disebabkan oleh perbedaan untuk pemimpin. Ia tidak lagi mengagumkan dan kehilangan / nya reputasinya. Kemudian, mantan pemimpin ini terutama dianggap sebagai "jahat" dan, misalnya, berasal peran kambing hitam untuk masalah yang dirasakan.

Analisis Hubungan Kepemimpinan Dalam hubungan kepemimpinan pendekatan psikodinamik antara para pemimpin dan
pengikut dalam organisasi sering diperiksa menggunakan analisis transaksional (misalnya, Berne 1961; Harris 1967). Tujuan dari metode ini adalah untuk menganalisis verbal dan perilaku nonverbal dalam rangka untuk mengungkap peran individu menempati hubungan pemimpin-pengikut hubungan. Setelah ide-ide Berne itu, diasumsikan bahwa kepribadian dari tiga negara yang disebut ego, yaitu campuran khusus perilaku, pikiran, dan
perasaan. Ego-negara ini adalah negara ego anak, ego orangtua-negara, dan dewasa ego-state.  Ego anak-negara mengungkapkan perilaku, pikiran, dan perasaan yang mirip dengan mereka di masa kecil orang-orang. Ego-negara ini terungkap dalam perilaku kekanak-kanakan, dipandu oleh dan mengekspresikan banyak emosi.  Ego induk-negara mencerminkan perilaku orang tua berpengalaman dalam mereka masa kanak-kanak. Perilaku ini sering merupakan imitasi perilaku yang diamati dengan
orang tua, dalam hal reaksi mereka terhadap situasi yang berbeda.

 Ego dewasa-negara dikaitkan dengan informasi yang sistematis dan logis processing. Keputusan dan prediksi yang dibuat secara rasional tidak ada yang agak "Mengganggu" emosi.  ego-negara yang seharusnya memiliki nilai universal dan masing-masing dari kita adalah beroperasi di
salah satu negara (Mullins 2007). Ini berarti juga bahwa dalam pengikut-pemimpin hubungan masing-masing pihak bertindak sebagai anak, orang tua, atau orang dewasa Beralih ke hubungan, reaksi saling melengkapi dan menyeberangi bisa membedakan (Mullins 2007). Stabil pola interaksi di pemimpin-bawahan Sehubungan muncul ketika panah mewakili transaksi paralel, pemimpin bertindak dalam keadaan orangtua (misalnya,
sebagai ayah) dan karyawan bereaksi di negara bagian anak. Dari 'pengikut
sudut pandang, hubungan mantan dengan orang tua ditransfer ke arus
hubungan dengan pemimpin (Bryman 1992). Stabil pola pemimpin-bawahan
hubungan terjadi ketika transaksi antara peran mismatching ada (menyeberang
reaksi). Sebagai contoh, pemimpin berperilaku di negara-ego orangtua, sedangkan karyawan bereaksi tidak dalam keadaan anak, tetapi sebagai orang dewasa.

Berdasarkan jenis transaksi yang berbeda analisis hubungan kepemimpinan dapat diidentifikasi yang dijelaskan dengan konsep psikologi mendalam. Di sini, pemimpin biasanya diberikan negara orangtua, membawa kembali ke pengikut (yang dianggap berasal dari negara anak) keamanan dan stabilitas berpengalaman di masa kanak-kanak (misalnya,
Kets de Vries 1989; Sankowsky 1995).

3.1.6   Jenis – Jenis Pemimpin

Berdasarkan konsep inti dari pendekatan kepemimpinan beberapa psikodinamik penulis mengusulkan berbagai jenis pemimpin (misalnya, Argyris 1957; Maccoby 1977;Kets DeVries dan Miller 1984; Kets de Vries 1989). Untuk memberikan gambaran, yangdua tipologi awal dari Argyris (1957) dan Maccoby (1977) serta kemudianklasifikasi Maccoby (2000) diperkenalkan.

Argyris (1957) membedakan antara apa yang disebut dewasa (dewasa yaitu,) dan belum menghasilkan (yaitu anak) kepribadian. Seperti banyak klasifikasi jenis pemimpin dan pengikut, pendekatan kepemimpinan psikodinamik juga memberikan peran orang dewasa
untuk pemimpin. Argyris kritis menunjukkan bahwa sebagian besar organisasi staf memperlakukan mereka sebagai kepribadian agak dewasa. Dengan demikian, struktur organisasi, praktik, dan perilaku yang dirancang dalam konteks yang implisit atau eksplisit ascribes peran
anak untuk para pengikut. Maccoby (1977) memberikan gambaran tentang jenis manajer. Mengutip banyak contoh pemimpin dari bidang bisnis dan politik ia memperkenalkan berikut empat jenis manajer:

- langsung turun tempat kerja dan pengrajin objektif.

- manajer yang haus kekuasaan yang berfokus pada konflik.

- Orang perusahaan yang tertarik pada keamanan perusahaan dan peduli untuk
bawahannya.

- Manejer yang memandang tugas sebagai tantangan dan untuk siapa kompetisi itu sendiri menawarkan insentif.

          Evaluasi Maccoby memperlihatkan bahwa tipe manejer yang memandang tugas sebagai tantangan tampaknya mendominasi sebagai jenis manajer pada 1960-an. Namun, pada akhir 1970-an eksekutif perusahaan baru gabungan sifat manajer ini dengan berbagai karakteristik perusahaan
manusia (Maccoby 1977). Beberapa dekade kemudian, Maccoby (2000) mengembangkan empat jenis pemimpin berdasarkan
pada perbedaan antara kepribadian Freud, obsesif, dan narsistik.
yaitu:

- Jenis otoriter, yang unggul dalam ciri-ciri karakter seperti kemasan,
 keras kepala, tetapi juga dalam kemampuan untuk beralih antara menjadi aktif dan pasif, serta dalam memberikan perintah atau tidak mematuhi.

- Jenis narsis, yang unggul dalam tingkat tinggi kepuasan diri dengan
terhadap kebanggaan, difokuskan hanya pada pemeliharaan diri, tetapi pada saat yang sama sangat agresif, ingin mengesankan orang lain, dan oleh karena itu cocok sebagai pemimpin.

- Jenis narsis-koersif, yang menggabungkan ketelitian dengan narsisistik
kepercayaan diri.

- Jenis erotis-narsis, yang mencari cinta dan kasih sayang.

Menurut Maccoby, jenis dan tipe narsis narsiskoersif yang
paling mungkin untuk sesuai dengan pemahaman umum tentang seorang pemimpin besar. pendapat ini didukung oleh gagasan sebelumnya Kets de Vries (1989), yang melihat terutama kepribadian narsistik sebagai pemimpin kepribadian lebih baik. Pemimpin dengan seperti kepribadian mengembangkan visi yang jelas, ingin mengubah aturan yang ada, dan
mampu menarik pengikut. Menurut Kets de Vries (2004, hal 188), "dosis solid
narsisisme merupakan prasyarat bagi siapa pun yang berharap untuk naik ke atas sebuah organisasi "(2008) Cluley's pemikiran tentang hubungan antara kelompok dan kepemimpinan.menarik kembali ide-ide Freud identifikasi dan idealisasi, mungkin memberikan penjelasan untuk itu. Narsis pemimpin, dengan, misalnya, mereka rasa diri penting dan keasyikan dengan fantasi keberhasilan terbatas (Sankowsky 1995), tampaknya pengikut sebagai benar-benar bebas dari pengaruh sosial. Dalam hal ini, mereka dianggap sebagai berdiri di atas yaitu, kelompok, luar bingkai dari entitas sosial. Mereka tampaknya tidak dipengaruhi oleh sosial konteks, namun bertindak sebagai seorang individu independen yang mewujudkan cita-cita pengikut.

4.           Kepemimpinan Neo Karismatik

Pendekatan neocharismatic kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan proses perubahan dan akibatnya transformasi pengikut. Proses ini berisi karismatik dan visioner aspek yang terutama dipahami sebagai karakteristik yang terletak di dan selanjutnya pola perilaku dari orang terkemuka. "(Kepemimpinan)  harus visioner, tetapi harus mengubah mereka yang melihat visi, dan memberi mereka baru dan rasa kuat tujuan dan makna "(Van Seters dan Lapangan 1990, hal 38). Hasil dari ide bahwa fokus penelitian utama sarjana mengadopsi perspektif dari pendekatan teoritis adalah bagaimana membedakan karismatik dari "biasa" pemimpin dan tentang bagaimana para pemimpin karismatik atau transformasional mempengaruhi pengikutnya.

Penelitian kepemimpinan neocharismatic dapat dibagi menjadi beberapa pendekatan (Misalnya, House et al 1998;. 1992 Bryman, 2006 Yukl). Suku kata "neo" dalam judul  pendekatan teoretis berarti, pertama, bahwa penelitian ini maju secara eksplisit atau implisit konsep awal karisma Max Weber dan, kedua, bahwa konsep karisma sekarang diterapkan untuk organisasi swasta di samping aplikasi awal untuk gerakan-gerakan keagamaan atau politik.
Bryman (1992) memperkenalkan pembedaan pendekatan populer. Dia diklasifikasikan pendekatan neocharismatic kepemimpinan menjadi kepemimpinan karismatik (misalnya, House 1977; Conger dan Kanungo 1987; Shamir et al. 1993; House et al. 1998, 1999; Howell dan Shamir 2005), transformasional kepemimpinan (misalnya, Bass 1995; Avolio dan
Bass 1987), dan kepemimpinan visioner (misalnya, Bennis dan Nanus 1985). Berikut Deskripsi hanya sebagian berikut perbedaannya diperkenalkan. Sebaliknya, bab ini akan terutama berfokus pada pendekatan yang diprakarsai oleh House dan Bass, yaitu, karismatik kepemimpinan dan kepemimpinan transformasional. Perspektif visioner kepemimpinan adalah diabaikan karena pendekatan ini kemudian diserap oleh yang lain pendekatan. Pada awalnya, bagaimanapun, saya akan menjelaskan konsep dasar karisma dikembangkan
oleh Max Weber (1968).

4.1     Max Weber: Karisma dan Otoritas disahkan

Max Weber - mungkin salah satu yang paling terkenal Sosiolog Jerman - dalam salah satu bekerja utama berurusan dengan isu-isu kekuasaan, dominasi, legitimasi aksi, dan otoritas. Ia menyoroti tiga jenis dasar otoritas yang sah dalam masyarakat: otoritas tradisional, otoritas hukum atau tradisional otoritas, dan karismatik (Weber 1968, untuk peninjauan lihat juga Ritzer 2007).
otoritas tradisional berarti bahwa hak-hak tradisional yang kuat dan dominan
individu atau kelompok yang diterima oleh bawahan. otoritas tradisional didasarkan pada keyakinan bahwa aturan-aturan tradisional dan kekuasaan adalah benar dan efektif. Yang dominan individu bisa menjadi imam, pemimpin klan, kepala keluarga, atau bapa bangsa lain. Rasional otoritas atau hukum terletak pada keyakinan dalam legalitas aturan berlaku dan
kanan dari yang tinggi kepada instansi berdasarkan peraturan tersebut untuk mengeluarkan perintah (Gingrich 1999). Dalam masyarakat modern, otoritas sebagian besar dilaksanakan atas dasar birokrasi. Menurut Weber, kecenderungan dominan untuk organisasi adalah untuk
menjadi lebih dirutinkan, rasional, dan birokrasi. Sebagai konsekuensi, rasional dan jenis kewenangan hukum menjadi lebih dominan. Otoritas Karismatik – jenis otoritas yang paling penting untuk bab ini - bertumpu pada "devosi kepada luar biasa kesucian, heroisme, atau karakter teladan dari seorang individu dan dari normatif pola atau perintah yang diwahyukan atau ditahbiskan oleh dia "(Weber 1968, hal 215).

Karisma adalah didefinisikan sebagai kualitas kepribadian seseorang yang dianggap luar biasa, dan pengikut dapat mempertimbangkan kualitas ini akan diberkahi dengan supranatural, super, atau kekuatan luar biasa atau kualitas (Gingrich 1999). Weber (1968) juga menunjukkan pada kenyataan bahwa karisma adalah fitur dianggap. Jika pengikut mendefinisikan pemimpin sebagai
karismatik, maka ia cenderung menjadi pemimpin karismatik terlepas dari
apakah dia benar-benar memiliki sifat apapun yang beredar.

4.2     Kepemimpinan Karismatik

Karismatik kepemimpinan sebagai pendekatan kepemimpinan teoritis hari ini bisa dianggap sebagai pendekatan yang paling berpengaruh pada penelitian kepemimpinan. Dalam berikut bagian yang relevan dari langkah-langkah perkembangan teori disajikan. Konsep Awal
Dalam kontribusi awal - yang dapat dianggap sebagai karya dasar
Pendekatan kepemimpinan karismatik - Rumah kepemimpinan (1977) karismatik direvisi literatur ilmu sosiologi dan politik dan tercermin pada konsepsi Weber karisma. Dari itu, ia mengembangkan kerangka teoritis pertama termasuk karakteristik pemimpin karismatik, perilaku para pemimpin karismatik, pengaruh kepemimpinan karismatik, dan penentu sosial karismatik
kepemimpinan.

Di satu sisi, House (1977) menjelaskan kepemimpinan karismatik efek khusus telah di pengikut dengan karakteristik individu tertentu seorang pemimpin memiliki, seperti, dominasi, self-keamanan, kebutuhan untuk mempengaruhi orang lain, dan keyakinan yang kuat dalam
integritas moral / dia percaya. Di sisi lain, pemimpin karismatik menunjukkan
tertentu pola perilaku. Mereka bertindak, misalnya, sebagai model peran yang kuat, mereka mengartikulasikan tujuan ideologis yang memiliki nuansa moral yang kuat, atau mereka mendorong berorientasi tugas motif pengikut dengan bantuan kekuasaan atau apresiasi. Sebagai fitur ketiga kepemimpinan karismatik, House (1977) menyoroti dua kondisi yang mendukung pengembangan kepemimpinan karismatik. Pertama, keberadaan
situasi krisis dianggap penting bagi munculnya karismatik
pemimpin. Jika dalam situasi seperti seseorang dengan karakteristik di atas dan
pola perilaku muncul, ada kemungkinan besar bahwa orang ini diakui
sebagai pemimpin karismatik. Kedua, kesempatan untuk mengartikulasikan sebuah ideologi tujuan bagi seseorang untuk memiliki efek karismatik diasumsikan menjadi kebutuhan situasional. Hal ini membutuhkan kesempatan bagi seseorang untuk mengartikulasikan visi telah diabaikan dalam tulisan-tulisan nanti teori ini.

Mengenai efek Rumah kepemimpinan karismatik (1977) menekankan bahwa pengikut pemimpin karismatik meningkatkan komitmen, motivasi pengikut, dan pengikut kinerja dengan, misalnya, mengembangkan kepercayaan pengikut dalam kebenaran yang keyakinan pemimpin, menciptakan keterlibatan emosional bagi para pengikut di
misi, atau menimbulkan perasaan di pihak pengikut bahwa mereka akan dapat
berkontribusi dalam misi.

4.3     Kharisma sebagai Attribusi

Remang dan Kanungo (1987) maju konsep awal House atas dasar
mereka sendiri penyelidikan empiris. Mereka memusatkan perhatian pada aspek atribusi yang telah diabaikan dalam karya awal House. Remang dan Kanungo menunjukkan karisma yang bukan merupakan kualitas mistik seseorang namun dianggap berasal individu sebagai hasil nya / tingkah lakunya atau kehadiran fisik semata. Oleh karena itu, karismatik kepemimpinan
atau pemimpin karismatik muncul ketika orang-orang yang menganggap orang tertentu karismatik berdasarkan kualitas / nya tingkah lakunya selama krisis (Boal dan Bryson 1987). House juga menunjukkan dalam kemudian karya kharisma yang tidak dapat ditemukan secara eksklusif di
karakteristik pemimpin tetapi juga dicari dalam hubungan antara pemimpin
dan pengikut. Oleh karena itu, pengikut memiliki peran penting dalam kaitannya dengan pengembangan hubungan kepemimpinan karismatik (misalnya, Klein dan House 1995).

Menurut Conger dan Kanungo (1987, 1988) dan Conger (1989), atribusi
karisma kepada pemimpin tergantung pada empat variabel:
1. Tingkat perbedaan antara status quo dan tujuan masa depan atau visi
dianjurkan oleh pemimpin.

2. Penggunaan cara inovatif dan tidak konvensional untuk mencapai yang diinginkan berubah.

3. Suatu penilaian realistis sumber daya lingkungan dan kendala untuk membawa tentang perubahan tersebut.

4. Sifat artikulasi dan manajemen kesan digunakan untuk menginspirasi
subordinasi dalam mengejar visi.

Pengembangan dan artikulasi visi dianggap utama
masalah untuk atribusi karisma dalam konsep ini. "Semakin ideal masa depan
tujuan dianjurkan oleh pemimpin, semakin discrepant mereka menjadi sehubungan dengan  status quo, dan semakin besar perbedaan dari tujuan dari status quo, semakin mungkin adalah atribusi bahwa pemimpin memiliki visi yang luar biasa, bukan hanya biasa tujuan "(Conger dan Kanungo 1988, hal 157). Menyusul gagasan karisma sebagai atribusi Steyrer (1998) mengembangkan model karisma yang didasarkan pada sosial-kognitif
memproses informasi. Dalam modelnya, Steyrer mengikuti gagasan kepemimpinan arketipe dan dikembangkan empat fenotip berbeda, yang pahlawan (heroik karisma), ayah (karisma paternalistik), penyelamat (karisma misionaris), dan raja (karisma megah). Tergantung pada prototypicality perilaku pemimpin dalam persepsi pengikut ', berbagai jenis karisma yang dikaitkan.  

Konsep diri Berbasis Teori Charisma  Tahap penting berikutnya pendekatan telah pengembangan konsep diri berdasarkan teori kepemimpinan karismatik. Shamir et al. (1993) mengangkat masalah yang bekerja sebelumnya pada kepemimpinan karismatik tidak memberikan penjelasan
dari proses dimana kepemimpinan karismatik memiliki efek yang mendalam. Jadi jauh hanya tipe perubahan yang telah ditekankan, misalnya, pemimpin karismatik meningkatkan pengikut ke tingkat yang lebih tinggi moralitas. Namun, tidak ada penjelasan motivasi yang disediakan, untuk menjelaskan bagaimana para pemimpin karismatik membawa perubahan pengikut 
nilai-nilai, tujuan, kebutuhan, dan aspirasi. Para penulis menyimpulkan bahwa pengaruh pada konsep diri pengikut adalah kunci di sini. Dengan efektif menghubungkan konsep diri pengikut dengan misi, para pemimpin karismatik mampu meningkatkan nilai intrinsik pengikut antara upaya dan tujuan. Pola perilaku pemimpin karismatik dalam mengkaitkan efek upaya dan tujuan tersebut adalah, pertama, perilaku yang menekankan kolektif
nilai dan ideologi, dan perilaku yang menghubungkan misi, tujuan, dan diharapkan untuk pengikut nilai-nilai dan ideologi, kedua, perilaku yang menekankan kolektif identitas organisasi dan yang menghubungkan misi, tujuan, dan perilaku yang diharapkan untuk identitas ini, dan, ketiga, perilaku pemimpin menampilkan komitmen pribadi kepada nilai-nilai, identitas, dan tujuan mana ia berdiri untuk dan mempromosikan.

4.4     Kharisma sebagai Api

Klein dan House (1995) diringkas berdiri kemudian saat pembangunan
teori dengan menggunakan sebuah metafora api Lingkungan karisma-konduktif berfungsi sebagai oksigen. Lingkungan seperti
dapat ditemukan pada saat terjadi krisis atau situasi yang tidak stabil dan tidak menentu lainnya. Dalam konteks tersebut, para pemimpin dengan karakteristik karismatik spesifik dan perilaku melayani sebagai percikan. Pengikut meskipun dipandang sebagai bahan yang mudah terbakar. Disini berbeda
penulis mengembangkan perspektif yang berbeda pada sifat dari bahan ini mudah terbakar. Beberapa melihat pengikut sebagai rentan, lemah, dan mencari arah dalam waktu yang krisis. Lain-lain menyoroti fakta bahwa pengikut harus merasakan visi yang diusulkan pemimpin sebagai yang kompatibel dengan tujuan mereka sendiri dan, karenanya, merasa nyaman dengan itu. Namun, kelompok lain ulama berpendapat bahwa setiap jenis pengikut yang rentan terhadap karismatik kepemimpinan. Jika percikan datang ke dalam kontak dengan bahan mudah terbakar, maka bahan ini dibakar, yang berarti karisma atau, dengan kata lain, karismatik kepemimpinan muncul. Di sini, Klein dan House menyarankan berbagai jenis api. Jika ada
suatu atribusi yang kuat kualitas karismatik untuk seorang pemimpin oleh seluruh anggota kelompok, maka penulis berbicara tentang amukan api. Jika ada atribusi kuat tetapi hanya oleh beberapa pengikut, maka hasilnya adalah apa yang disebut kantong api, yaitu, beberapa anggota
kelompok atau beberapa kelompok dalam suatu organisasi melihat dan menerima pemimpin sebagai karismatik satu. Namun, jika hanya ada atribusi rendah karisma terhadap pemimpin tetapi oleh semua anggota kelompok, kemudian api tidak akan memicu.

4.5     Kepemimpinan Berbasis Nilai

Kemudian, House dan rekan menjauhkan diri dari istilah "karismatik"
dan pendekatan mereka disebut "kepemimpinan berbasis nilai" (House et al. 1998). " kepemimpinan berbasis nilai didefinisikan sebagai hubungan antara seorang (pemimpin) individu dan satu atau lebih pengikut berdasarkan nilai-nilai bersama kuat diinternalisasi ideologis didukung oleh pemimpin dan pengikut identifikasi yang kuat dengan nilai-nilai "(House et al. 1998, hal 2). Para penulis menunjuk kesan bermasalah dengan atribut "karismatik" sebagai orang yang menawan, menarik, dan kadang-kadang macho, dan seksual menarik. Mereka menunjukkan, bagaimanapun, bahwa karismatik
kepemimpinan adalah berlaku (a) oleh para pemimpin dengan perilaku yang lebih emosional ekspresif (Misalnya, John F. Kennedy) dan / atau (b) dengan perilaku nonemotionally ekspresif (misalnya, Nelson Mandela). Diasumsikan bahwa nilai-nilai ideologis, yang nilai tentang apa yang secara moral benar dan salah (misalnya, dalam hal pribadi moral tanggung jawab, kepedulian terhadap kejujuran, keadilan, dan memenuhi kewajiban kepada orang lain
seperti pengikut), beresonansi dengan nilai-nilai yang dipegang dan emosi pengikutnya.

Menurut penulis, para pemimpin berbasis nilai infus kolektif, organisasi, dan bekerja dengan nilai ideologis oleh mengartikulasikan visi ideologis, visi dari masa depan yang lebih baik pengikut mengklaim memiliki hak moral. Dengan kata lain:  pemimpin memberdayakan pengikut dan membimbing mereka menuju ideal moral "(Jordan 1998, p. 2). Contoh nilai-nilai ideologis dalam visi adalah pekerjaan yang menantang atau bermanfaat
lingkungan, kebebasan dari sangat mengendalikan aturan, keadilan, atau kualitas tinggi layanan dan produk (House et al 1998.). Terserah pemimpin untuk mengartikulasikan visi yang konsisten dengan identitas kolektif para pengikut dan yang menciptakan emosional dan motivasi komitmen. Hasil yang diharapkan nilai berbasis kepemimpinan pada sisi pengikut, bagaimanapun, cukup mirip dengan sebelumnya ekspresi efek kepemimpinan karismatik. Jadi, hasil yang diharapkan meliputi, pertama, identifikasi yang sangat kuat dari pengikut dengan pemimpin tersebut, visi kolektif dirumuskan oleh pemimpin, dan kolektif. Kedua, sebuah diinternalisasi komitmen terhadap visi pemimpin dan kolektif diasumsikan. Ketiga, motif pengikut 'harus dibangunkan yang relevan dengan prestasi yang dari visi kolektif. Keempat, pengembangan kemauan pengikut diharapkan untuk memperluas usaha di atas dan di luar panggilan tugas.

4.6     Kembali ke Pengikut

Baru-baru ini, Howell dan Shamir (2005) menunjukkan fakta bahwa kepemimpinan karismatik pada dasarnya teori fokus pada kualitas pemimpin dan perilaku. Pengikut sering dipahami sebagai dalam peran agak pasif menunggu untuk terinspirasi dan termotivasi oleh pemimpin karismatik. Dengan demikian, mereka menyarankan untuk kembali fokus pada peran pengikut dan
untuk memahami karisma sebagai hubungan yang diproduksi bersama oleh para pemimpin dan pengikut (lihat juga Campbell et al. 2008). Asumsi dasar mereka adalah bahwa pengikut mereka tergantung pada konsep diri sedang mengembangkan dua jenis karismatik kepemimpinan dengan pemimpin, yaitu, pribadi dan disosialisasikan. Howell dan Shamir mengusulkan bahwa dua karakteristik diri pengikut yaitu pertama, konsep menentukan sifat
hubungan karismatik dengan pemimpin, kejelasan konsep diri yang disebut,
didefinisikan sebagai sejauh mana isi dari konsep diri individu-adalah
jelas dan didefinisikan secara rahasia, dan tingkat inti dari identitas diri, yang dapat individualistik, relasional atau kolektif. Jika pengikut memiliki kejelasan konsep diri rendah dan, dengan demikian, tidak ada yang jelas dan konsisten
konsep diri membimbing perilaku mereka, maka mereka terbuka untuk tawaran dari menarik dan lain kuat memberikan arahan. pengikut tersebut mencari pemimpin karismatik dan mengidentifikasi kuat dengan seperti seorang pemimpin, yang akan menghasilkan pribadi karismatik
hubungan. Pengikut memiliki kejelasan konsep diri tinggi dan, dengan demikian, motivasi yang tinggi untuk ekspresi diri serta motivasi yang tinggi untuk melindungi dan meningkatkan mereka harga diri yang tinggi lebih terbuka untuk para pemimpin yang menghubungkan tujuan dan perilaku yang diperlukan dihargai komponen konsep diri para pengikut kedua Pemimpin yang dihasilkan-pengikut, hubungan - hubungan disebut karismatik disosialisasikan didasarkan pada kemampuan pemimpin untuk menunjukkan bagaimana / nya misinya mencerminkan identitas dan nilai-nilai pengikut.
Mengenai tingkat inti dari identitas diri, orang-orang individualistis fokus pada
pribadi bunga dan kecil kemungkinannya untuk membentuk hubungan karismatik (Howell dan Shamir 2005). Individu dengan orientasi konsep diri relasional mendefinisikan diri mereka dalam hal hubungan mereka dengan orang lain yang signifikan. Mereka mencari arah,
validasi diri, dan kepuasan dari hubungan pribadi dan oleh karena itu
kemungkinan untuk membentuk hubungan karismatik dengan individu menarik atau kuat didasarkan pada identifikasi pribadi dengan pemimpin. Individu dengan kolektif konsep diri orientasi mendefinisikan diri mereka dalam pencapaian kelompok dan perbandingan dengan kelompok lain. Selanjutnya, mereka akan membentuk karismatik hubungan dengan seorang pemimpin yang mewakili dan mendukung identitas dan nilai-nilai kelompok berdasarkan identifikasi sosial dengan kelompok.

4.7     Kepemimpinan Transformasional

Pada tahun 1985, Bass mempublikasikan ide-ide dasar dari konsep kepemimpinan transformasional. Menurut dia, kepemimpinan sampai saat penelitian itu hanya berfokus pada pertukaran hubungan. Dengan pendekatan teoretisnya, Bass bertujuan untuk memajukan ada penelitian dengan fokus pada aspek penting dari transformasi pengikut karena "penggerak nyata dan shaker dunia adalah pemimpin transformasional" (Bass 1982, hal 147). Bass terutama mengacu pada Burns (1978) dan karyanya tentang
pemimpin politik serta interaksi antara peran pemimpin dan pengikut.
Burns (1978) dalam karyanya pada para pemimpin politik memperkenalkan perbedaan antara transaksional dan transformasional pemimpin sebagai subtipe dari pemimpin moral. untuk sekarang, perbedaan ini adalah bagian dari konsep kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transaksional mengacu pada pertukaran teori yang berhubungan dengan bursa
antara pemimpin dan pengikut, misalnya, manajer yang mengekspresikan moneter hadiah untuk performa tambahan karyawan (Burns 1978; Bass 1985; Northouse 2007). pemimpin transaksional membangun hubungan dengan pengikut yang bertukar satu hal yang lain adalah mode dasar interaksi. Sebaliknya, transformasional kepemimpinan mengacu pada interaksi antara pemimpin dan pengikut yang mempertimbangkan kebutuhan para pengikut (Kezar et al 2006.). Motivasi kedua pemimpin dan pengikut meningkat, hubungan menjadi lebih berkembang. Dalam Berbeda dengan pemimpin transaksional, pemimpin transformasional juga membangkitkan atau
perubahan kebutuhan yang mungkin telah laten (Bass 1985). Dengan transformasi kepemimpinan, pertukaran transaksional terjadi juga, tetapi kebutuhan yang lebih tinggi dianggap yang diperlukan untuk pengembangan kepribadian pengikut.

Transformasional kepemimpinan adalah jenis kepemimpinan "di mana pemimpin menimbulkan tingkat kebutuhan bawahan (pada skala Maslow) dan memberikan energi pada bawahan menjadi prestasi luar dugaan asli bawahan yang mungkin melampaui diri bawahan Teman-kepentingan "(Bass 1982, hal 142, penekanan sebagai asli). Dalam proses ini, para pemimpin serta bawahan bisa mengalami lebih tinggi nilai moral. Pendekatan teoritis kepemimpinan transformasional dibangun di atas, tetapi juga uang muka, tulisan-tulisan awal baik Burns 'pada kepemimpinan transaksional dan transformasional
dan konsep House kepemimpinan karismatik. Berbeda dengan Burns, Bass
lebih terfokus pada pengikut dan menekankan bahwa seorang pemimpin dapat menjadi keduanya transaksional dan transformasional (Bryman 1992).

Bass juga berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional muncul terutama dalam konteks stabil dan situasi yang dianggap
sebagai tidak pasti dan ambigu. Berbeda dengan teori karismatik kepemimpinan dikembangkan oleh House (1977), konsep Bass juga ditujukan emosional elemen dan karisma dianggap sebagai salah satu elemen tertentu dari transformasional kepemimpinan (Avolio dan Bass 1987; Bass 1995; Northouse 2004). Model sentral dari pendekatan ini menggambarkan perbedaan transformasional  dan nontransformational perilaku kepemimpinan

Faktor-faktor Kepemimpinan Transformasional

Faktor 1: Pengaruh Karisma dan Ideal

Faktor ini menjelaskan karismatik pemimpin yang merupakan teladan yang kuat untuk  bawahan. Pengikut mengidentifikasi diri dengan tinggi moral dan etika tuntutan pemimpin yang mereka rasa hormat dan kepercayaan. Pemimpin dengan karisma adalah, Oleh karena itu, dianggap sebagai sesuatu yang istimewa. Mereka menjadi sumber inspirasi dan
karismatik identifikasi melalui antusiasme mereka dan prestasi masa lalu
(Bass 1985). Karismatik pemimpin juga rasa visi yang efektif harus
diartikulasikan sehingga pengikut bisa menggunakannya sebagai orientasi bagi perilaku mereka (Awamleh dan Gardner 1999). Menurut Avolio dan Gardner (2005), visi harus berasal dari keaslian pemimpin untuk "memberikan dorongan untuk pengikut untuk lebih terlibat, sadar dan cerdas tentang arah yang sedang diatur sehingga bahwa mereka dapat memberikan kontribusi pandangan mereka terbaik dan pertanyaan tentang masa depan yang diinginkan
negara "(Avolio dan Gardner 2005, p. 328). Jika pemimpin adalah tidak otentik, maka di beberapa titik visi mungkin membuka tabir sebagai sumber manipulasi dalam rangka untuk mendapatkan tujuan pribadi, yang pada gilirannya menghasilkan komitmen pengikut diturunkan dan kinerja (Avolio dan Gardner 2005).

Faktor 2: Pertimbangan Individual

Mengingat kebutuhan individu pengikut dan menciptakan suasana yang mendukung adalah pada pola-pola dasar perilaku pemimpin yang dapat diberikan untuk faktor ini. Pemimpin adalah pelatih dan penasihat dan membantu pengikutnya untuk memajukan dengan cara yang lebih
gaya kepemimpinan partisipatif. Karakteristik individu pengikut
dipertimbangkan dan pemimpin memperlakukan setiap pengikut dengan hormat (Avolio dan Bass 1987). Pemimpin jenis tertentu mengembangkan hubungan dengan pengikut dalam yang keprihatinan mereka dan kebutuhan dipahami dan berbagi (Bass dan Avolio 1990).

Faktor 3: Stimulasi Intelektual

Pemimpin yang peringkat di antara kelompok ini mendorong bawahan mereka untuk menjadi kreatif dan inovatif dalam rangka untuk memajukan mereka sendiri tetapi juga keyakinan pemimpin dan nilai-nilai. Pengikut yang seharusnya untuk menguji pendekatan baru serta mengembangkan baru
cara-cara menghadapi lingkungan kerja mereka. Mereka didukung dalam mempertanyakan mereka keyakinan, asumsi, dan nilai-nilai (Bass dan Avolio 1990). Faktor ini kepemimpinan transformasional mendorong pengikut untuk berpartisipasi aktif dalam masalah pemecahan.

Faktor 4: Motivasi Inspirational

Faktor ini alamat pemimpin yang dapat memotivasi pengikut untuk berbagi visi dan untuk terlibat dengan visi ini. "Tim semangat yang terangsang. Antusiasme dan optimisme ditampilkan "(Bass dan Avolio 1994, p. 3). Pemimpin menggunakan simbol dan emosional banding dalam rangka menciptakan semangat tim dan untuk mendapatkan bawahan mereka untuk mencapai lebih tinggi tujuan, yang pengikut tidak akan rela melakukan berdasarkan kepentingan pribadi mereka. Pemimpin yang inspirasional berkomunikasi harapan yang tinggi, simbol gunakan untuk fokus 'pengikut
upaya, dan mengekspresikan nilai-nilai penting dalam cara sederhana (Bass 1990b).

Faktor-faktor Kepemimpinan Transaksional.

Kepemimpinan transaksional tidak berfokus pada karakteristik individu pengikut tidak mendukung pengembangan masing-masing. Hal ini agak prihatin dengan pertukaran hubungan antara pemimpin dan pengikut yang baik mencari masing-masing manfaat. Bawahan mengikuti pemimpin hanya karena mereka berharap manfaat dan mencoba untuk menghindari hukuman. Dua faktor harus dianggap sebagai berada di "jantung dari apa yang  disebut kepemimpinan transaksional "(Podsakoff et al 2006, hal 114.): kompensasi
pengikut kinerja, berlabel penghargaan kontingen, dan metode aktif dan
transaksi korektif pasif, diberi label manajemen dengan pengecualian.
Faktor  5: Reward Kontinjensi

Pemimpin penghargaan kinerja yang baik pengikut '. Ini faktor kepemimpinan transaksional alamat alat penguatan positif yang digunakan oleh pemimpin untuk memastikan tertentu tingkat kinerja pengikut. Pemimpin pemantau pengikut perilaku dan menawarkan keuangan serta penghargaan non keuangan (Kirkbride 2006). Para pengikut menunjukkan kinerja yang baik karena mereka biasanya mengharapkan material (Keuangan) hadiah.
Faktor 6: Management dengan Pengharapan

faktor kepemimpinan transaksional ini berfokus pada penguatan negatif. Aktif  manajemen dengan pengecualian berarti bahwa pemimpin memantau perilaku pengikut dan segera dan langsung intervensi dalam hal kesalahan atau kinerja yang buruk. Dalam kasus manajemen pasif-dengan pengecualian, pemimpin hanya mengganggu dengan pasif tindakan korektif jika standar perilaku atau kinerja yang tidak dipenuhi oleh para pengikut.
Dalam kedua kasus, pemimpin menggunakan kritik korektif, memberikan umpan balik negatif, atau berlaku lain jenis penguatan negatif (Northouse 2007).

Non-kepemimpinan
Faktor 7: Laissez-faire

Faktor ini membahas tidak adanya kepemimpinan. Sebagai frase Prancis "laissezfaire" sudah menunjukkan, pemimpin tidak boleh melakukan melakukan apa-apa. Pemimpin mengambil tidak bertanggung jawab, tidak membuat keputusan, dan tidak memberikan umpan balik atau dukungan kepada pengikutnya. Singkatnya, pemimpin adalah membiarkan hal slide tanpa intervensi. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
Selain menjelaskan perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional, penelitian juga berkonsentrasi pada dampak kepemimpinan transformasional.

Menurut Bass (1985), Bass dan Avolio (1990), Bass dan Avolio (1994), dan
penulis lain yang bekerja di bidang ini, hasil kepemimpinan transformasional dalam kinerja melebihi harapan. pemimpin transaksional menghasilkan keyakinan yang memadai dalam pengikut dan dukungan
mereka dalam menyelesaikan tugas-tugas mereka. Mereka mengakui kebutuhan pengikut dan keinginan namun juga menjelaskan bagaimana kebutuhan akan dipenuhi jika pengikut acara yang diharapkan kinerja. Namun, kepemimpinan transaksional dapat memuaskan dan efektif hanya dalam cara yang terbatas. Sebaliknya, kepemimpinan transformasional menambahkan substansial
dengan dampak kepemimpinan transaksional (Bass 1998). Karena ketidakefektifan  penguatan negatif kontingen dan beberapa alasan lain, transaksional kepemimpinan dianggap sebagai menghasilkan kinerja yang diharapkan dengan sedikit kemungkinan untuk mencapai perbaikan yang signifikan dalam upaya dan hasil (Bass dan Avolio
1990). Kepemimpinan transformasional, sebaliknya, menghasilkan lebih banyak perubahan menurut usaha, kinerja, dan pengembangan. "Pemimpin Transformasional menetapkan tujuan dan sasaran kinerja sementara juga menekankan bahwa pengikut harus mengambil lebih banyak tanggung jawab yang sesuai, sistematis asumsi tanggung jawab kepemimpinan yang lebih besar "(Bass dan Avolio 1990, hal 241). Akibatnya, kepemimpinan transformasional melampaui pemahaman fungsi pemimpin untuk sekedar mendapatkan pekerjaan dengan membimbing para pengikut (Bass dan Avolio 1994).
Hasil karena kepemimpinan transformasional melebihi harapan sebagai pengikut menunjukkan kinerja yang luar biasa. Setelah meninjau banyak penelitian di bidang kepemimpinan transformasional, Bass bukti (1999) empiris lain untuk usulan perbedaan dalam efektifitas. Dia meletakkan sebagai berikut: "Faktor-faktor transformasional adalah biasanya ditemukan lebih tinggi berkorelasi dengan hasil dalam efektivitas dan kepuasan
rekan-rekan dari kontingen adalah imbalan. hadiah bersyarat biasanya lebih
sangat berkorelasi dengan hasil daripada mengelola-dengan-pengecualian, khususnya pasif mengelola oleh-pengecualian. Akhirnya, laissez-faire kepemimpinan adalah hampir seragam berkorelasi negatif dengan hasil "(Bass 1999, hal 22).

4.8     Persamaan dalam Pendekatan

Rekapitulasi deskripsi dari dua aliran utama teori neo-karismatik
kepemimpinan, dua kesamaan bisa disorot. Dengan demikian, menurut Bass
bahwa "ada tumpang tindih antara transformasi dan pemimpin karismatik"
(Bass 1982, hal 150). Secara khusus, kedua pendekatan serupa dalam referensi mereka untuk konsep karisma, yang membuat perbedaan yang tajam sulit (Bryman 1992), khususnya mengenai perkembangan yang lebih baru pendekatan. Bahkan jika Bass dan Avolio (1993) menyatakan bahwa karisma dan kepemimpinan transformasional tidak dapat digunakan secara sinonim, mereka mengakui bahwa dalam hasil empiris mereka "karisma dipertanggungjawabkan untuk jumlah terbesar dari variansi dalam peringkat yang terkait dengan transformasional kepemimpinan "(Bass dan Avolio 1993, hal 62). Selanjutnya, mereka menemukan bahwa tiga, faktor lain kepemimpinan transformasional cenderung sangat berkorelasi dengan karisma. Selain itu, kedua konsep menunjukkan bahwa karismatik atau transformasi pemimpin lebih mungkin muncul di masa krisis dan perubahan.
Perbedaan, dasar mungkin mendasar antara pendekatan disorot
oleh Hughes et al. (1996). Mereka menunjukkan bahwa mempertimbangkan kebutuhan para pengikut dipahami sebagai sebuah perbedaan penting antara transformasional dan pendekatan kepemimpinan karismatik. Yang pertama didasarkan pada nilai-nilai pengikut sedangkan yang terakhir didasarkan pada nilai-nilai dari pemimpin karismatik.

5.       Teori Kaitan Pemimpin dengan anggota

          Keterkaitan Pemimpin dengan Anggota, dapat dijelasakan bahwa  teori pertama kali muncul pada tahun 1970an. Konsep Ini
kepemimpinan sebagai suatu proses interaksi antara pemimpin dan pengikut dan berpusat pada hubungan pertukaran antara keduanya. Pemimpin-pengikut
hubungan dalam kelompok kerja dibagi ke dalam satu set hubungan kerja
antara pemimpin dan beberapa anggota tim kerja (Van Breukelen et al.
2006) karena diasumsikan bahwa berbeda hubungan antara pemimpin dan setiap pengikut tunggal berkembang. Oleh karena itu, pemimpin mungkin memiliki berbagai jenis transaksi dan berbeda jenis hubungan dengan pengikut yang berbeda (Van Seters dan Lapangan 1990). "Misalnya, masing-masing unggul dapat menawarkan satu bawahan dalam jumlah besar
dukungan interpersonal dan perhatian. Sementara pada saat yang sama ia atau dia menawarkan kedua bawahan kurang dukungan "(Dansereau et al 1982, hal 84.). Setelah Blau's (1964) tulisan mengenai pertukaran sosial dan ekonomi, teori keterkaitan ini mengasumsikan bahwa pemimpin dan pengikut terlibat dalam hubungan pertukaran. Pengikut ikuti karena mereka menerima sesuatu dari pemimpin. Pada gilirannya, pemimpin memimpin karena mereka mendapatkan sesuatu dari pengikut (Messick 2004). Oleh karena itu, kualitas pertukaran hubungan adalah unit dasar analisis (Van Breukelen et al. 2006). Para teoritis pada dasarnya pendekatan dasar dalam tulisan-tulisan Graen (1976), Dansereau et al.(1975), serta Graen dan Cashman (1975). Sampai saat ini, teori tersebut telah mengalami beberapa tahapan pembangunan; tahap pertama di mana gagasan diad vertikal hubungan ini diuraikan, tahap kedua yang berkonsentrasi pada pengaruh hubungan tentang kualitas pertukaran yang berbeda, tahap ketiga yang berhubungan dengan pembangunan
dari diad hubungan pertukaran pemimpin-anggota (siklus hidup kepemimpinan
pembuatan), dan tahap keempat dan sejauh akhir yang memperluas ide-ide konsep kepada kelompok dan jaringan (Graen dan Uhl-Bien 1995). Bab ini tidak mengikuti ini empat tahap pengembangan tapi menawarkan sebuah divisi sederhana ke dalam studi awal teori keterkaitan, mencerminkan tahap pertama dan kedua dijelaskan oleh Graen dan UhlBien, dan publikasi kemudian, menunjukkan pergantian normatif dalam teori, dan  berkonsentrasi pada pengembangan kualitas tinggi hubungan pertukaran pemimpin-anggota
(Lihat juga Northouse 2004).

5.1     Kualitas dan Pengembangan Hubungan Pemimpin-Anggota

          Awal bekerja pada teori ini, pada waktu itu juga disebut Vertikal angka dua Linkage Theory, berfokus pada deskripsi hubungan vertikal antara atasan dengan bawahan. Dua jenis hubungan antara pemimpin dan pengikut telah
diidentifikasi. Salah satunya adalah didasarkan pada hubungan formal dalam kontrak kerja dan definisi formal peranan (bernama "hubungan pemimpin-anggota berkualitas rendah"), dan yang lainnya didasarkan pada peran tanggung jawab diperpanjang dan dinegosiasikan dan termasuk
kepercayaan, menghormati, dan saling mempengaruhi (bernama "hubungan pemimpin-anggota berkualitas tinggi"). Atasan memiliki hubungan formal dengan anggota yang disebut "Out-group" dan hubungan diperpanjang dengan apa yang disebut "in-group" Anggota kelompok menjadi bagian dari "grup-" atau "out-group" dalam pemimpin- pengikut hubungan yang sudah pada tahap awal keanggotaan group. Perbedaan ini tergantung pada bagaimana hubungan dengan atasan selama peran saling mengembangkan definisi dan bagaimana peserta menilai potensi keuntungan dan biaya hubungan. Kepribadian dan karakteristik pribadi lainnya memainkan berperan penting di sini (Dansereau et al 1975.), sebagai aspek-aspek ini mempengaruhi perilaku
dan sikap baik atasan dan bawahan. Menjadi anggota salah satu
atau kelompok lain tergantung pada perilaku bawahan tentang sejauh mana
yang dia adalah memperluas tanggung jawab dalam hubungan pemimpin-pengikut.

Semakin tinggi keinginan untuk berkontribusi pada tujuan kelompok di luar peran formal ditentukan oleh kontrak kerja dan hirarki, semakin bawahan
menjadi bagian dari Akibatnya "kelompok-.", hubungan yang saling
antara pemimpin dan pengikut mencakup lebih dari sekedar aspek formal, tetapi juga kepercayaan, loyalitas, dan pengaruh timbal balik. Jika pengikut tidak tertarik pada asumsi seperti tanggung jawab diperbesar, ia akan menjadi anggota dari "kelompok luar." Dienesch dan Liden (1986) mengusulkan sebuah model proses pengembangan kualitas hubungan tertentu. Mereka termasuk pemimpin dan anggota karakteristik serta ide dari teori atribusi. Menurut Van Breukelen et al. (2006), terdapat bukti bahwa kualitas tertentu dari bentuk-bentuk hubungan yang agak cepat, misalnya, sering dalam beberapa minggu setelah pertemuan pertama. Angka ini menggambarkan bahwa kedua peserta dari angka dua pemimpin-anggota mereka dimiliki
karakteristik sendiri, sikap, profesional dan kemampuan sosial, serta mantan
pengalaman. Aspek ini sangat mempengaruhi interaksi antara pemimpin dan
pengikut dan, oleh karena itu, kualitas masa depan hubungan. Khusus untuk anggota.

6.       Kepemimpinan Simbolik

Teori kepemimpinan simbolik kembali ke ide-ide dari berbagai penulis
(Misalnya, Pondy 1978; Pfeffer 1981; Smircich dan Morgan 1982). Menyajikan sebagai kepemimpinan kohesif pendekatan yang menggabungkan berbagai ide dan konsep manajemen dan kepemimpinan simbolik dan jelas dibedakan dari yang lain pendekatan kepemimpinan teoritis harus dikreditkan kepada pimpinan Jerman
sarjana Oswald Neuberger (1990, 1995, 2002). Menurut Neuberger (1995),
pendekatan kepemimpinan simbolik embeds pemahaman realitas kepemimpinan dalam kerangka teoritis yang lebih komprehensif. frame ini didasarkan pada antropologi (Misalnya, Geertz 1973), penelitian tentang budaya perusahaan (misalnya, Hofstede 1980; Schein
1985; Sackmann 1991; Martin 1992), dan simbolisme organisasi (misalnya, Pondy et al. 1983; Turner 1990; Alvesson dan Berg 1992).

Selain itu, sosiologis konsep interaksionisme simbolik (misalnya, Mead 1934; Blumer 1969) dan pendekatan konstruktivis (misalnya, Hosking et al., 1995) memainkan peran penting dalam hal ini pendekatan.
Simbolik kepemimpinan didefinisikan sebagai kepemimpinan yang mengacu pada, dan didasarkan pada, kategori makna. Makna menjadi nyata dan dapat dialami oleh karena itu dalam bentuk simbol (Neuberger 1995). Konsep ini mengasumsikan kenyataan bahwa, menciptakan dan hidup oleh karyawan di perusahaan, adalah konstruksi sosial, dengan kepemimpinan
menjadi bagian dari realitas (Barto ¨ LKE 1987). Pendekatan ini menolak adanya tingkat tindakan substantif dan hasil, seperti tercatat dalam (1981a) tulisan Pfeffer tentang manajemen sebagai tindakan simbolis. Sebaliknya, ditekankan bahwa bermakna dunia organisasi adalah hasil dari interaksi berbagai proses menciptakan realitas organisasi. Oleh karena itu, kepemimpinan simbolik berkonsentrasi pada belajar
nilai-nilai, makna, interpretasi, sejarah, konteks, serta unsur-unsur simbolik lainnya dalam proses kepemimpinan (Kezar et al. 2006).

Makna diciptakan dan dipelihara melalui perilaku dan pada saat yang sama mempengaruhi perilaku sosial. Simbol, sebagai obyek material, perilaku, atau bahasa (Dandridge et al 1980), membawa makna, atau lebih tepatnya, simbol adalah ekspresi tertentu untuk sejumlah makna (Morgan et al 1983;. Neuberger 1990). Kepemimpinan berlangsung dalam realitas sosial tertentu yang menyediakan anggota komunitas dengan preunderstanding umum dan kerangka interpretasi. Frame ini berfungsi sebagai latar belakang untuk melihat suatu tindakan sebagai tindakan kepemimpinan dan untuk menafsirkan apa tindakan kepemimpinan adalah bertujuan.

6.1     Tindakan Seorang Pemimpin yang dilambangkan

Kepemimpinan Simbolik berarti, di satu sisi, bahwa pemimpin tidak langsung pengaruh pengikut. Pemimpin dan tindakan mereka itu sendiri simbol dan, dengan demikian, tunduk pada interpretasi oleh para pengikutnya. Untuk menghasilkan perilaku yang tepat, tindakan pemimpin harus dirasakan dan ditafsirkan "benar" oleh para pengikut (berarti sesuai dengan makna yang dimaksudkan oleh pemimpin). Di sisi lain tangan, perilaku pemimpin dan pengganti kepemimpinan (misalnya, struktur organisasi,sistem, dan praktek sebagai simbol) secara simultan mempengaruhi perilaku fol-
menurunkan (Neuberger 1995). Akibatnya, karyawan dipengaruhi oleh tindakan
pemimpin juga oleh sistem reward, prinsip-prinsip organisasi dan aturan, bekerja konten, praktek, dll (lihat Gambar 1.). Untuk memahami organisasi dan kepemimpinan, kemudian, berarti untuk mewujudkan berbagai kode anggota penggunaan organisasi untuk menafsirkan realitas yang dipahami dan untuk memecahkan kode berbagai hubungan di dalam kompleks simbolis
sistem (Morgan et al 1983.).

Kepemimpinan sebagai simbolisasi dan Melambangkan
Menurut Neuberger (, 1990 1995, 2002), konsep kepemimpinan simbolik
menunjukkan dua pengertian. Di satu sisi, kepemimpinan adalah dipahami sebagai symbol, itu berarti perilaku kepemimpinan masa lalu mengakibatkan struktur, aturan, dan procedur, serta praktek-praktek organisasi yang mengarahkan perilaku pengikut. Di sisi lain, kepemimpinan adalah melambangkan, sebagai pemimpin perubahan makna yang ada aspek dunia organisasi atau menawarkan makna bagi fakta-fakta baru. Baik
perspektif akan dijelaskan lebih lanjut pada paragraf berikut.
Dari perspektif pertama, kepemimpinan adalah dipahami sebagai simbolisasi. Di sini, bukan aspek pasif dan interpretatif kepemimpinan simbolik ditujukan.
Menurut kerangka yang disediakan oleh Morgan et al. (1983), perspektif ini
lebih terkait dengan pendekatan fungsionalis disebut simbolisme organisasi.
Setiap anggota suatu organisasi sebagai "sistem makna bersama" (Pfeffer 1981a,
p. 9) dikelilingi oleh sejumlah besar simbol-simbol yang telah muncul di seluruh
kepemimpinan masa lalu proses (aturan, struktur, dll). Selanjutnya, kepemimpinan adalah tidur dalam bahasa, artefak, dan institusi sosial dalam rangka untuk memandu pengikut perilaku. Simbol-simbol ini tampaknya yang impersonal karena mereka dianggap sebagai fakta (misalnya, bentuk, logo, aturan dikodifikasikan, struktur formal). Mereka fungsi dengan
memberikan orientasi untuk perilaku yang sesuai dalam organisasi (Neuberger
1995). Karyawan berkomitmen untuk cara tertentu perilaku yang dianggap
sebagai wajib tanpa pemimpin harus hadir secara pribadi. Akibatnya,
simbol tersebut bisa dianggap sebagai pengganti kepemimpinan dan, dengan demikian, seperti yang diberikan dan objektifikasi fakta dengan perilaku yang dirangsang, dipandu, dan diawasi (Neuberger 1995).
Untuk memastikan pengaruh pada perilaku pengikut, simbol harus
diinterpretasikan dengan cara yang sama oleh semua anggota kelompok / organisasi. Simbol, dengan cara, penyimpanan makna yang secara otomatis merangsang perilaku yang disengaja jika dijamin bahwa makna dari simbol tertentu secara seragam ditafsirkan oleh semua pengikut (Neuberger 1995, 2002). Stabil orientasi dan perilaku anggota organisasi akan tercapai jika arti yang sama dapat disimpulkan lagi dan lagi dari kenyataan yang dialami dalam organisasi.

Titik tambahan yang dibuat oleh Pfeffer (1977), bahwa para pemimpin itu sendiri menjadi simbol, harus diperkenalkan dalam hal ini. Jika anggota organisasi atribut menyebabkan efek yang diamati para pemimpin, maka pemimpin sendiri menjadi simbol. Menurut Pfeffer, kepercayaan pengikut efek kepemimpinan memberikan perasaan kontrol pribadi. Secara khusus, pemimpin sebagai simbol menyediakan target tindakan saat kesulitan terjadi. Selain itu, dalam situasi di mana ia bermasalah kausalitas atribut faktor dikontrol, upaya pengikut 'untuk menganggap kausalitas untuk orang pemimpin dan / atau meningkatkan perilaku pemimpin. Dalam situasi seperti
orang lebih sering atribut menyebabkan faktor-faktor dikontrol (pemimpin) dalam rangka mempertahankan kontrol dalam situasi yang tidak pasti. Pfeffer's perspektif, walaupun dikembangkan sebelumnya, melengkapi gagasan Neuberger yang menyatakan bahwa pemimpin sendiri
dianggap sebagai simbolisasi.

Dari perspektif kedua, yang menurut Morgan et al. (1983) lebih
berkaitan dengan pendekatan interpretatif simbolisme organisasi, kepemimpinan adalah melambangkan. Karena fakta selalu memiliki lebih dari satu arti dan akibatnya dapat diinterpretasikan dalam cara yang berbeda, kepemimpinan harus memastikan bahwa mereka saling
preted dalam arti yang dimaksudkan. Ketika menafsirkan simbol-simbol ambigu, itu adalah tugas atasan untuk membantu proses decoding dengan memberikan bimbingan, dalam rangka memastikan bahwa setiap orang memahami apa yang telah dikatakan dan dilakukan dengan cara yang
hasil dalam perilaku pengikut bertujuan (Neuberger 1990).
Dalam pemahaman kedua kepemimpinan simbolik, yang berarti tidak dideduksi
dari fakta-fakta tetapi (baru) yang berarti dibuat melalui kepemimpinan. Pengertian pembuatan terjadi, pertama, dengan menurunkan arti baru dari fakta yang sudah ada atau, kedua, dengan menciptakan fakta-fakta baru yang disediakan dengan akal serta petunjuk untuk
bagaimana menafsirkannya. Berikut Neuberger (2002), intervensi pemimpin berarti bahwa pemimpin menciptakan fakta sosial atau perubahan yang telah ada struktur, aturan, dan metode. Efek dari kegiatan ini, bagaimanapun, tidak dapat diramalkan sepenuhnya karena mereka dianggap dan diinterpretasikan secara berbeda oleh individu yang berbeda pada
dasar persepsi dan kepentingan mereka.

Pemahaman tentang kepemimpinan sebagai Oleh karena itu melambangkan sarana untuk berkomunikasi dimaksudkan makna tertentu tindakan terhadap pengikut. Aspek ini juga telah disorot sebelumnya oleh Pondy (1978), yang mengakui kepemimpinan yang melibatkan untuk sebagian besar simbolis kegiatan. Pemimpin, yang hendak melakukan perubahan melalui tindakan mereka, harus mengurangi keanekaragaman arti untuk membuat efek yang diinginkan terjadi. Dia menyatakan: "Jika pemimpin dapat memasukkannya ke dalam kata-kata, maka makna dari apa yang dilakukan kelompok menjadi fakta sosial "(Pondy 1978, hal 94). Jadi, pemahaman kepemimpinan sebagai melambangkan sarana untuk mengembangkan sebuah konsensus sosial di sekitar label yang diberikan untuk dilakukan
kegiatan (Pfeffer, 1981). Hal ini, bagaimanapun, tidak jelas apakah orang lain akan berbagi disediakan interpretasi. Simbolik kepemimpinan adalah dianggap sebagai proses beredar antara kepemimpinan dan kepemimpinan melambangkan dilambangkan Pemimpin perilaku atau slogan, struktur, aturan, dan peraturan yang tidak dilihat sebagai fakta-fakta objektif tetapi diinterpretasikan oleh para pengikut dalam proses pembuatan rasa.
Akibatnya, makna tidak dapat ditentukan oleh pengirim otoritatif (yang
pemimpin) tetapi harus ditawarkan, dijual, atau dinegosiasikan lagi dan lagi untuk, dan bersama-sama dengan, penerima (follower) (Neuberger 1995). Bahwa kepemimpinan berarti muncul sebagai hasil dari pembangunan dan tindakan kedua pemimpin dan orang-orang yang dipimpin
(Smircich dan Morgan 1982). Pada saat yang sama menjadi jelas bahwa ada
tidak ada pilihan bagi seorang pemimpin untuk memimpin secara simbolis atau tidak, karena dia selalu terkemuka simbolis (Neuberger 1990).

7.       Pendekatan Kepemimpinan Micro Politik

Menurut pendapat yang berlaku, "kebijakan organisasi" Istilah dapat ditelusuri kembali ke Burns (1962), yang memperkenalkan ke dalam ilmu-ilmu sosial. Ia menganggap politik perilaku untuk menjadi pendorong utama perubahan sosial dalam organisasi. Istilah "Mikro-politik" mungkin didefinisikan sebagai portofolio mereka sehari-hari dengan taktik yang daya dibangun dan diterapkan dalam rangka memperluas ruang untuk manuver dan untuk menentang eksternal kontrol (Neuberger 1995). Dari daya, perspektif dan politik menjadi variabel esensial untuk menggambarkan realitas kepemimpinan dalam organisasi atau, seperti
Kupper  dan Ortmann (1992) mengatakan, organisasi menyelimuti dengan politik.  Membuat keputusan, merumuskan aturan-aturan, menciptakan struktur, mendistribusikan tugas, atau memberikan instruksi adalah proses politik dan orang-orang yang terlibat adalah "micropoliticians"atau "influencer" sebagai Mintzberg (1983) nama-nama mereka. Akibatnya, perilaku politik dalam organisasi dimaksudkan untuk mempromosikan atau melindungi kepentingan individu atau kelompok dan dengan demikian mengancam kepentingan orang lain (Porter et al. 1981). Perilaku tersebut tidak dianggap sebagai berada di luar sistem sah mempengaruhi atau sebagai klandestin, sebagai Mintzberg (1983) memahami organisasi politik. Sebaliknya organisasi politik dan perilaku mikro-politik - dibuka dan ditutupi - dianggap sebagai fenomena sehari-hari dalam organisasi dan sah sistem tidak lain tetapi hasil dari perilaku tersebut. Dengan kata lain, politik proses dianggap endemik untuk mengatur dan organisasi (Hosking dan Morley 1991). Selain itu, perilaku politik tidak dipahami sebagai tentu disfungsional tetapi sebagai kenyataannya dalam organisasi dan cara utama di mana orang mendapatkan sesuatu (Bacharach dan Lawler 1998).

7.1     Politik dan Kepemimpinan

Memahami kepemimpinan dari perspektif mikro-politik berarti meninggalkan sering terekspresikan gambar organisasi rasional dengan piramida-seperti, formal hierarki di mana vertikal hubungan antara atasan dan bawahan adalah standar (Neuberger 1995). Selain itu, pemahaman umum ditolak bahwa tujuan organisasi mengatur kegiatan anggota organisasi dan
bahwa harus ada beberapa kompatibilitas tujuan antara pemimpin dan pengikut. Mikro-politik pendekatan untuk proses kepemimpinan bukan mengikuti asumsi polisentris konsepsi kepemimpinan. Setiap posisi dalam organisasi adalah sumber dan tujuan sejumlah besar pengaruh pada saat yang sama. (Semua orang) adalah mempengaruhi orang lain dalam organisasi, tanpa jabatan "(et al Kipnis. 1980, p. 451). Organisasi dipahami sebagai koalisi di mana individu dan kelompok dengan berbagai kepentingan datang bersama-sama dan terlibat dalam pertukaran (Hickson et al 1981.).
Akibatnya, atasan dan bawahan juga mencoba untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Struktur organisasi atau perilaku anggota organisasi tidak pernah
sepenuhnya menentukan perilaku individu karena selalu ada
perilaku lintang (Tierney 1996). Oleh karena itu, pemimpin-pengikut hubungan yang tidak sepenuhnya ditentukan oleh hirarki formal maupun sepenuhnya didefinisikan oleh individu pemimpin perilaku. Sebaliknya, selalu ada ruang untuk manuver yang dapat (dan) digunakan oleh kedua pengikut dan pemimpin, dalam rangka mengejar agenda mereka sendiri. Untuk
Misalnya, merujuk pada manajer umum, Wrapp (1984) menunjukkan bahwa di
dunia usaha, manajer yang dianggap baik menjaga tujuan mereka agak kabur
dan pilihan mereka terbuka. Alih-alih berperilaku seperti yang dijelaskan dalam buku manajemen.

Berikut Pfeffer (1981b), organisasi dipahami sebagai arena politik di
yang independen dan tujuan pelaku (Bacharach dan Lawler 1998), yaitu, manajer dan karyawan, menggunakan taktik berbagai mikro-politik untuk menegosiasikan struktur dan aturan, untuk menyetujui tujuan, atau, singkatnya, untuk menjalankan kekuasaan. Dalam (1983) Mintzberg's persyaratan, organisasi adalah "organisasi politik." Mereka adalah, bagaimanapun, baik tempat teratur perkelahian politik ataupun tempat di mana peserta memutuskan murni mandiri. Sebaliknya,
perilaku politik terjadi dalam bingkai umum yang, di satu sisi,
ditandai dengan tradisi, biografi, dan sosialisasi. Di sisi lain, bingkai ini
dibentuk oleh nilai-nilai dan norma, kelembagaan dijamin struktur, sudah ada pesanan, serta sebagai artefak budaya dan praktek. Kerangka kerja ini berfungsi sebagai titik acuan bagi politik perilaku seperti mendefinisikan (dan batas) dengan berbagai tindakan yang mungkin dan memberikan dasar
untuk menginterpretasikan perilaku observedmicro-politik (Mintzberg 1983; Neuberger 1995).

Dalam rangka meningkatkan pemahaman tentang kepemimpinan dan proses pengaruh sosial dalam organisasi, ammeter et al. (2002) mengembangkan pendekatan politik kepemimpinan. Berfokus pada perilaku politik para pemimpin, model mereka menyoroti
berbagai aspek dari sebuah "episode perilaku politik" apa yang disebut (ammeter et al. 2002, p. 755), yaitu, proses yang menggambarkan konteks, anteseden, taktik, dan hasil pengaruh politik. Model ini memberikan pemahaman tentang bagaimana seorang pemimpin perilaku politik yang tertanam dalam konteks tertentu. Selain itu, bertujuan untuk menyoroti
bagaimana perilaku seperti itu dipengaruhi oleh karakteristik pemimpin dan target, dan bagaimana perilaku politik dari hasil pemimpin dalam (tidak harus negatif) konsekuensi untuk pemimpin dan target. Dengan konsep mereka, penulis menyediakan satu model politik kepemimpinan yang mencakup beberapa aspek yang relevan seperti mempengaruhi
atribut pemimpin dan target pada kecenderungan mereka untuk perilaku politik, beberapa macam perilaku politik seorang pemimpin, serta hasil untuk kedua pemimpin dan target. Model telah diuji oleh penulis dalam studi kemudian (misalnya, Douglas dan Ammeter 2004).

Pemimpin perilaku politik serta pemimpin dan target pendahulunya yang tertanam dalam konteks tertentu. Konteks ini terdiri dari lima unsur: struktur organisasi, organisasi budaya, akuntabilitas, posisi pemimpin, dan episode sebelumnya. struktur organisasi baik memungkinkan dan membatasi pilihan perilaku para pemimpin. Ammeter et al. (2002) menjelaskan keadaan ini dengan mengacu pada perbedaan antara struktur mekanistik dan organik diperkenalkan oleh Burns dan Stalker (1966). Struktur mekanistik lebih formal, fitur hirarki yang jelas, dan menekankan perbedaan status antara tingkat hirarki. Oleh karena itu, perilaku pilihan pemimpin erat kaitannya dengan hirarki formal dan politik perilaku para pemimpin terbatas karena struktur yang sangat formal membatasi gratis pilihan taktik perilaku. Sebaliknya, struktur organik memberikan lebih banyak ruang untuk aksi politik karena mereka yang kurang formal, fitur kurang penekanan pada hirarki
perbedaan, dan menunjukkan saling ketergantungan rendah antara unit tunggal (lihat juga Porter et al. 1981).

Organisasi budaya sebagai unsur konteks didefinisikan sebagai berbagi
nilai-nilai, keyakinan, dan norma-norma perilaku organisasi. Budaya frame dan bentuk penggunaan perilaku kepemimpinan (ammeter et al. 2002). Secara khusus, perilaku pemimpin harus sejalan dengan norma-norma dan nilai-nilai yang ada dalam rangka untuk dapat diterima. Akuntabilitas
sebagai konteks faktor mengacu pada kebutuhan untuk membenarkan keputusan untuk penonton. Menurut Pfeffer (1981), tugas utama manajer adalah untuk memberikan alasan dan berarti untuk kegiatan organisasi. Akibatnya, derajat seorang pemimpin akuntabilitas dan legitimasi maka merupakan elemen penting yang mempengaruhi konteks
nya / kecenderungan nya serta sikap target terhadap perilaku politik
(Ammeter et al 2002.). Posisi pemimpin dalam hirarki formal dipandang sebagai
elemen konteks karena berfungsi sebagai sumber struktural dari kekuasaan dan pengaruh.

posisi dalam hirarki organisasi mempengaruhi ruang atau lintang untuk
perilaku pilihan (ammeter et al 2002.). Misalnya, eksekutif puncak biasanya
memiliki lebih banyak ruang untuk perilaku istimewa karena posisi tingkat tinggi mereka dalam hirarki organisasi. Akhirnya, sejarah episode kepemimpinan sebelumnya merupakan aspek yang relevan dari konteksnya. Pengetahuan tentang kepemimpinan episode sebelumnya
berfungsi sebagai titik acuan untuk membingkai episode saat ini.
Konteks mempengaruhi baik pemimpin dan target (atau pengikut) pendahulunya.

Anteseden ini menjelaskan motivasi bagi para pemimpin serta sumber mereka kemampuan untuk terlibat dalam perilaku politik (al ammeter et 2002.). Pada saat yang sama, pendahulunya target menggambarkan kesiapan para pengikut untuk menerima dan mengikuti pengaruh pemimpin melalui perilaku politik. Untuk mulai dengan anteseden pemimpin, kemampuan umum mental seorang pemimpin dan kepribadian atribut pengaruh / nya kemampuan dan motivasi untuk terlibat dalam politik perilaku. Secara khusus, kecerdasan dan kemampuan kognitif berinteraksi bersama dengan
kepribadian dan keterampilan sosial mempengaruhi kemampuan perilaku politik terampil (Ammeter et al 2002.). Harga diri, Machiavellism, atau kebutuhan untuk listrik faktor kepribadian dianggap relevan untuk motivasi individu untuk terlibat dalam perilaku politik. Selain itu, kemauan politik, yaitu, keinginan dan minat terlibat dalam politik, yang dianggap sebagai pendahuluan yang diperlukan berkontribusi pemimpin politik perilaku.